Контактная информация
Карта сайта
KMG logo
«Лучший по профессии - 2017»
Производственные показатели

Газ 0,43 млрд3
Нефть и газовый конденсат 1,96 млн. тонн
Январь
  • 432
  • 1957
Газ (млн. м3) Нефть (млн. тонн)
Нефть 4,93 млн. тонн (суша)
0,46 млн. тонн (море)
Газ 9,75 млрд3
Январь
  • 4927
  • 455
  • 9747
Транспортировка нефти (тыс. тонн (суша)) Транспортировка нефти (тыс. тонн(море)) Транспортировка газа (тыс. тонн)
Переработка (консолид-ная) 1 146 тыс. тонн
АНПЗ 283 тыс. тонн
ПКОП 162 тыс. тонн
KazMunayGas International N.V. 381 тыс. тонн
ПНХЗ 320 тыс. тонн
Январь
  • 283
  • 162
  • 381
  • 320
АНПЗ (тыс. тонн) ПКОП (тыс. тонн) KazMunayGas International N.V. (тыс. тонн) ПНХЗ (тыс. тонн)
ai80 89 тг.  
ai93 118 тг.  
ai95 138 тг.  
ai98 146 тг.  
dt 99 тг.  
Данные за 2016 (январь) г.
12.07.2017

КМГ в числе первых в Казахстане создал Общий центр обслуживания

АО НК «КазМунайГаз» в настоящее время в числе первых в республике создает Общий центр обслуживания (ОЦО). Суть такой организации в том, что некоторые вспомогательные бизнес-функции национальной нефтегазовой компании выводятся в отдельные компании, освобождая тем самым ресурсы производственных предприятий для сосредоточения на профильной деятельности – разведке, нефте и газодобыче, транспортировке, переработке и т.д. О ходе реализации проекта ОЦО рассказывает заместитель генерального директора «КМГ Глобал Солюшнс Б.В.» Дмитрий Басистый.

pogudx5sh19f4l4c2.c30aa686.jpg

Планы создания единого оператора ИТ-услуг возникли у команды трансформации КМГ еще в 2015 году, однако наши планы и бюджеты на 2016 год пришлось немного пересмотреть. В прошлом году вместе с разработкой новой организационной модели «КазМунайГаза», которая описывала, в том числе, механизм взаимодействия между корпоративным центром и дочерними организациями, мы снова вернулись к этому вопросу, но на новом уровне – было предложено создавать мультифункциональный Общий центр обслуживания, который объединит в себе не только ИТ-функцию, но и функции бухгалтерского и налогового учета, казначейских операций и управления персоналом и будет предоставлять от имени корпоративного центра эти услуги всем ДЗО КМГ. В этом движении мы не были оригинальны: как показывает международный опыт, 80% компаний, передавая на аутсорсинг именно эти четыре, несвойственные для основного бизнеса компании вспомогательные функции, добиваются максимальных экономических выгод.

На каком этапе проект ОЦО находится сейчас?

В декабре 2016 года мы закончили разработку операционной модели ОЦО, которая описывает принципы функционирования центра как сервисного предприятия и включает в себя такие элементы как процессные модели, каталоги услуг для всех функций ОЦО, организационную структуру, соглашения об уровне услуг, порядок ценообразования, технико-экономический расчет, регламенты взаимодействия с клиентами и др. Операционная модель – большой и серьезный документ, в нем более 30 томов. Тогда же, в конце прошлого года операционная модель ОЦО была согласована на всех уровнях управления трансформацией КМГ – на Координационном совете по ОЦО, Управляющем комитете по трансформации, Совете по модернизации и трансформации.

На очереди следующий этап – внедрение операционной модели в отдельных компаниях группы КМГ в пилотном, тестовом режиме. Пилотирование операционной модели необходимо нам для проверки и уточнения элементов операционной модели ОЦО: жизнь сложнее любой модели, поэтому любую модель перед масштабным внедрением стоит проверить реальностью.

Поскольку для внедрения модели ОЦО по бухгалтерской и налоговой функциям существуют определенные законодательные ограничения, мы планируем начать пилотирование с оказания услуг по информационным технологиям. К концу года, если все юридические вопросы будут сняты, мы сможем провести пилотирование и для финансовых функций ОЦО.

В 2016 году параллельно с разработкой операционной модели ОЦО был выполнен перевод в «КМГ Глобал Солюшнс» специалистов по ИТ из ряда компаний КМГ. Периметр этого проекта включал в себя головной офис КМГ, «КМГ – Переработка и маркетинг» и НИИ «Технологии добычи и бурения». ИТ-услуги предоставлялись на основе первичных сервисных контрактов, которые теперь, когда у нас есть операционная модель, будут обновлены и дополнены.

В чем заключается специфика организации работы в ОЦО?

В международной практике для достижения наивысшей эффективности и выгод выводимые в ОЦО направления деятельности (функции) должны быть всеобъемлющими, то есть присутствовать повсеместно во всех компаниях. Более того, эти функции должны быть транзакционными и рутинными, а также объединять большое количество людей, выполняющих схожие по характеру задачи.

В виду того, что обычно бухгалтерский учет, налоговый учет, казначейские операции и ИТ – это вспомогательные процессы, которые обычно являются просто статьей затрат для компании, то централизацию этих услуг следует рассматривать с точки зрения возможности сокращения расходов для компаний-клиентов. Вместе с тем, сегодня на рынке есть компании, которые превращают предоставление подобных услуг в свой основной бизнес – в таком случае, речь идет о снижении себестоимости этих услуг и повышении конкурентоспособности компании.

В настоящее время большинство ИТ-услуг дочерних организаций КМГ находится на аутсорсинге. В каждой из них есть менеджеры по управлению поставщиками ИТ-услуг, при этом не всегда понятен порядок ценообразования предоставляемых услуг, вызывает вопросы и их качество. В противовес этому, в ОЦО мы готовы предложить услуги из единого унифицированного каталога, на прозрачных условиях качества и ценообразования.

Как изменится ежедневная работа сотрудников компаний – клиентов Общего центра обслуживания?

Одна из целей внедрения модели ОЦО – создание новой, сервисной культуры в КМГ. Теперь бизнес-подразделения компании должны стать заказчиками услуг, а сотрудники центра – их производителями, поставщиками услуг. Что это будет означать для бизнеса? Для него перестанут существовать отдельные специалисты, которым раньше, например, руководители компании непосредственно ставили задачу. Все вопросы будут решаться в рамках заключенных сервисных контрактов, в которых определены перечни оказываемых услуг, требования к качеству и срокам исполнения. Все вопросы по сервису не надо будет направлять конкретным специалистам, а достаточно направить заявку – по телефону, электронной почте. Это в первую очередь касается вопросов по информационным технологиям.

В случае функций бухгалтерского и налогового учета важную роль в новых отношениях между ОЦО и компаниями-клиентами будет играть регламент взаимодействия и график документооборота: эти документы будут частями (приложениями) к сервисному контракту и в соответствии с ними ОЦО будет получать необходимые первичные документы для проведения учета и подготовки отчетов.

Вместе с тем, Общий центр обслуживания не будет чем-то далеким, оторванным от группы КМГ. В разработанной нами с учетом мирового опыта операционной модели предусмотрен так называемый фронт-офис ОЦО – специалисты, которые будут оказывать услуги дочерним организациям на местах. В случае ИТ это будут специалисты, которые займутся настройкой компьютерного оборудования, ремонтом, заменой запасных частей и прочим – что требует непосредственного присутствия ИТ-специалиста в месте оказания услуг, а все остальные ИТ-услуги будут предоставляться дистанционно.

Для финансового блока ОЦО (бухгалтерского и налогового учета) – главной задачей специалистов фронт-офиса станет сбор и обработка (оцифровка) первичной бухгалтерской документации, а уже бухгалтеры, работающие в офисе центра, будут заниматься проводками и формированием финансовой отчетности, отражением операций и т.д.

Как относятся сотрудники к подобным нововведениям?

Необходимо отметить, что в начале идея ОЦО, как и любое новшество, не вызывала особого восторга ни у руководства компании, ни у простых сотрудников. Однако после референс-визитов на схожие с КМГ российские предприятия, где модель ОЦО хорошо прижилась, работает уже много лет и доказала свою экономическую состоятельность, мнение многих руководителей поменялось. На текущем этапе мы намерены усилить информационно-разъяснительную работу как среди руководителей, так и среди сотрудников, которым предстоит перейти в ОЦО. Наша задача – не только разъяснить функциональные задачи блоков Общего центра обслуживания, но и поменять саму культуру предоставления услуг, выстроив взаимоотношения функций на уровне бизнес-партнеров.

Каков период окупаемости данной инициативы по вашим расчетам?

Одним из элементов операционной модели был технико-экономический расчет. Мы смоделировали процессы перевода трех функций ОЦО в горизонте 10 лет (люди и зарплаты), мы посчитали затраты на создание собственной информационной инфраструктуры (ОЦО как отдельному, специализированному предприятию нужны свои средства производства и управления), мы оценили расходы на административно-хозяйственные нужды ОЦО, погрузили в модель текущие стоимости функций в дочерние организации, посчитали выгоды от сокращения расходов «дочек» на непрофильные процессы. В результате мы вышли на экономический эффект более 50 млрд тенге при возврате первоначальных инвестиций в течение 5 лет. Эти цифры получены при расчете на организационном периметре, который был принят в нашем проекте – 16 системообразующих компаний КМГ. В перспективе перед ОЦО стоит задача принятия на обслуживание более 100 компаний, входящих в группу «КазМунайГаз». Тогда экономический эффект будет еще больше.

Следует учитывать, что срок выхода на точку окупаемости и экономический эффект могли бы быть и более впечатляющие в случае реализации так называемого «агрессивного» сценария развертывания ОЦО. Мы просчитывали вариант, когда персонал из дочерних компаний переводится в Общий центр обслуживания на средние ставки по рынку для соответствующих специальностей. Но вопрос социальной ответственности – важный фактор для принятия решений в национальной нефтегазовой компании, поэтому в качестве рабочего был принят «консервативный» сценарий, который предусматривает перевод специалистов из дочерних организаций в ОЦО при сохранении действующего уровня заработных плат.

Для нас критически важен нынешний год, когда создается фундамент Общего центра обслуживания – как человеческий, так и инфраструктурный. Однако не стоит ждать какого-то оглушительного экономического эффекта от ОЦО уже в этом году. Он проявится при выходе на проектную мощность – через 2-3 года. Но если не выполнить успешно задачи начального, базового периода, когда центр будет требовать вложений и не давать экономической отдачи, то период достижения конкретного практического эффекта от Общего центра обслуживания ОЦО может затянуться.

Спасибо за беседу.

Источник: Nur.kz






  • Ақорда ресми сайты
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • ban4
  • ban5
  • ban6
  • ban6
  • privatization.sk.kz
  • ban6
  • ban6
  • ban6
  • ban6
  • ban6
© АО Национальная компания «КазМунайГаз», 2014